半岛BD体育原标题：专访南瑞集团有限公司营销服务中心原党委书记、副总经理，客户服务中心主任张启明

　　张启明，教授级高级工程师，江苏省“333高层次人才培养工程”首批中青年科学技术带头人，多次荣获“江苏省技术能手”“江苏省五一创新能手”荣誉称号，中国数字服务年度风云榜“行业贡献奖”，客服节“十大品牌人物”。

　　张启明带领团队在客户服务领域的前沿孜孜求索，秉持“三个服务于”（服务于客户、服务于员工、服务于产业发展）的服务定位，不断创新服务理念与服务方式，牵头建立了南瑞特色的“全过程客服触点双翼管理”，构建了基于大型国有企业有中国管理特色的“四维契合”与“四链支撑”的客户契合模型，多次荣获全国及省市管理创新成果表彰。

　　南瑞集团有限公司是国家电网有限公司直属科研产业单位，是我国能源电力及工业控制领域优秀的高科技企业集团，是国际知名的智能成套装备及整体解决方案提供商。以保障电力可靠供电、维护国家能源安全、推动高科技产业发展为己任，主要从事电力自动化及保护、电力信息通信、电力电子、发电及水利自动化设备、轨道交通及工业自动化设备的研发、设计、制造、销售、工程服务与总承包业务半岛BD体育。

　　现有资产总额超900亿元，员工1.4万余人，自主培养中国工程院院士2名。在南京、北京、上海、天津、武汉、深圳等十多个地区建有研发和产业基地，拥有40余条产品线多种具有自主知识产权的高新技术产品，产品和服务覆盖全国各地及110多个国家和地区。南瑞集团是第二批国家创新型企业，获全国先进基层党组织、全国文明单位、全国五一劳动奖状等荣誉称号。连续二十一届入选工信部中国软件企业百强，连续十三届荣获中国软件和信息服务业十大领军企业。南瑞集团旗下国电南瑞是“科改示范企业”，成功入选国务院国资委“央企ESG·先锋100指数”。

　　《客户观察》的朋友大家好，我是来自南瑞集团的张启明。感谢《客户观察》杂志的采访，很荣幸能有这次机会和行业同仁分享交流我在客户服务管理方面的心得和经验。

　　南瑞集团有限公司是国家电网有限公司直属科研产业单位，是一所以电网安全稳定核心技术和优质产品，支撑国家电网高质量发展的高科技企业。

　　我是80年代末参加工作，一直在单位工作了35年。初期从事了十多年的技术工作，历经水电厂、火电厂、电力系统自动化和信息化建设等多个岗位，2019年开始负责客户服务管理的体系化建设和日常运营，多年的技术管理和客户服务的工作经历，也积累了自己对于客户服务管理的一些感受体会和心得。很高兴《客户观察》杂志提供这个平台，借此机会，与大家分享这些年的一些心得。

　　ToB型企业应该说是在客户服务领域属于比较典型的一类。我们目前市面上谈到的客户服务管理很多是面向ToC型，大家对ToC型客户服务管理的接触、理解和认知比较多，但ToB型客户服务企业涉及范围更广，决策流程、决策方式和产品创造在客户需求的响应方面存在巨大的差异，典型的特点是：

　　（1）客户对于产品的需求的视角、种类差异性非常大，个性化定制、产品迭代升级的诉求非常高；

　　（2）客户对产品选择的决策流程长，客户、企业不同岗位对产品的需求，包括自身的诉求、内部的需求存在着巨大的差异。比如说，产品的使用部门、产品的应用部门和产品的运维支撑部门对产品的选择会存在极大的差别，对于企业的决策层，希望产品能带来技术、效益、管理的领先。而 ToB型企业的产品往往是非通用类的，更多的是包含了更多元、更复杂的技术内涵的定制化、半定制化或者是多个子方案的组合，所以常见的一种形式就是集成方案，或者称之为整体解决方案的服务响应。

　　（3）ToB型企业的服务是长期连贯式的，购买产品使用过程中，基于产品的服务需求、运维需求和迭代升级的需求以及随着企业自身战略目标的变化，希望对于产品的支撑是一个持续、长期不断的迭代升级。所以，从事ToB型企业的服务必须具备比较好、比较强的核心技术支撑能力，有全面的综合技术整合能力，有提出整体方案的解决能力以及持续提供服务的支撑能力，且伴随着整个社会技术持续发展，技术的创新能力能长期位于行业领先地位。

　　南瑞集团五十多年来一直是中国电力行业技术的引领者，对于核心技术的不断创新也保障了南瑞集团在相关领域高质量发展上持续走在前列，我们对技术的领先、服务管理的理解以及提出整体解决方案的综合能力，保证了南瑞集团可持续为客户提供高质量的产品和服务。

　　南瑞集团一直高度重视对客户服务的响应和支撑，我认为核心技术的领先和优质服务的支撑是保证南瑞集团持续发展领先的两大观念和核心。南瑞集团初期企业处于小规模，客户服务响应是直接应答式的，所以客户的诉求能得到及时响应。

　　随着企业规模不断扩大，客户对获得电力设备产品或服务的需求更加个性化、多样化，甚至涉及到企业供应链、生态圈的多个岗位的协同支撑，这对企业的客户服务管理提出了新的挑战。在这段变化过程中，我们从过去直观的客户诉求、直接的客户应答响应等在传统的ToC型企业中比较常见的方式升级到大型电力高科技企业的多维客户服务响应过程，对客户服务管理进行了系统性地思考和探索。期间，结合南瑞集团实践和行业特色，我们首先提出了一个基于触点管理的理念和多维评价的短流程思路。

　　那么这个思路和理念是怎么产生的呢？触点管理在客户服务响应中是一个大众化的概念，客户诉求的提出、接收、服务的响应过程甚至客户满意度的反馈等所有互动的过程，我们把它抽象化成触点，将所有触点整合之后，可以清晰地对我们在客户服务应答过程中的一系列服务效果进行评估。

　　然而，仅仅是传统的触点管理恐怕很难解决大型企业的客户服务管理中的具体问题。为什么这么说呢？对于企业来说，如果客户的诉求比较清晰，那么我们基于流程的服务响应时会同样比较清晰，服务触点管理模型下的诉求应答能很好地解决服务问题。

　　但是，当客户的诉求不够清晰，或者说客户诉求仅仅是一种感觉、想象或者说愿望的时候，那么企业的响应往往需要先进行客户诉求梳理，再进行客户解决方案的整合，甚至还要涉及到企业内部，包括生态圈多个维度的技术整合，做到这些才有可能理解客户的诉求，提出超越客户期望的整体解决方案。在这个过程中，服务响应流程就做不到完整清晰，其中触点包含的信息量比传统的基于诉求应答的数据量更具复杂性。

　　基于多层次、多视角的客户触点数据必须要建立共性的、规范的、复杂的触点模型，我们提出了“一点双翼四要素” （“一点”即客户服务售前、售中、售后各环节中的服务触点，“双翼”即客户的诉求与服务，“四要素”即客户、服务团队、合同和产品）触点管理模型，界定了客户方和服务响应方的角色身份，响应支撑的具体技术服务或者产品单元、客户诉求提出和响应的展现形式等。此模型已获得国家发明专利。

　　那这个模型解决了什么问题呢？解决了客户在不同场景下，不同岗位的客户角色提出的诉求在自身侧可能不兼容，但是，针对不同视角的客户需求，我们可以把这些原始数据有效地记录下来，服务方或者客户支撑企业内部的多个岗位或者是多个不同的部门，可以把服务支撑项目的某个环节、某个阶段，甚至说可以把某一部分的技术响应解决方案和响应的阶段性成果、里程碑成果都有效地记录下来，并且运用到项目或者任务的局部场景，从而汇总到这个场景的技术解决方案中去，即“四要素”中的产品维度上。在这个复杂解决方案里面，它所包含的信息量会更多、更大、更复杂，把不同场景下的客户诉求互动的触点用一个统一的触点数据模型记录下来，广域的信息量就可以在一个集团模式下进行数据的统一整合，这里结合了知识沉淀管理的理念。归纳起来就是数据知识化、知识体系化、体系智能化三个层级的设想。

　　基于触点管理模型的客户服务本身的过程管理和评价管理，因为触点数据信息的复杂度为服务响应的质量带来了挑战。所以，我们又提出了客户服务管理的短流程理念，对客户服务管理部门来讲，我们重点关注为谁服务、服务什么、服务效果三个阶段，具体的客户服务实施的方案和互动过程可以基于触点模型的沉淀，通过不同阶段、不同技术部门获得不同的服务，部门的互动响应可以把更多专业方案、技术参数、服务内容沉淀到触点的数据模型里面去，这样就推动了大型电力高科技企业基于更丰富的技术内容要求的多层级智慧客户服务管理体系的建设。

　　ToB型企业的客户诉求响应在触点模型基础上，可以清晰地看到客户服务的支撑是来源于不同部门、岗位和人员，客户诉求的提出包括管理部门、运营部门、技术部门、支撑部门等等。服务客户的过程很难像传统ToC型企业一样，客户一个电话（诉求），我们这边一个人（组织）即速响应。企业和客户互动过程中的点点滴滴通过模型的建立，通过建立统一数据链的管理模式，实现服务数据的自然沉淀。

　　另一方面，由于多对多的服务响应，客户诉求的差异性和自身关注的视角不同，在客户体验上就有了更多的差异化。

　　有的用户觉得满足提出的要求就感到满意；有的用户更多关注于情感满足，即服务态度、服务质量满意感。实际上，ToB型企业的客户体验更多体现在对于这一产品或者服务的价值创造，体现在对响应客户需求的整体解决方案的成效以及对企业发展的价值创造，甚至对于企业社会责任和社会形象的展示方面。我们理解ToB型企业的客户体验，更多是基于产品、服务质量、价值创造等多个层级的不同维度展示的集合，这样的集合体结合了本世纪初客户营销服务管理方面一些新的管理理念，借此我们引入了契合管理的一个思路和概念。

　　我在从事客户服务管理的过程中，就深切地从初期“客户提出诉求，我们提供“响应服务”，从直观的客户服务满意度的评价过程中感受到，客户的满意可能不仅仅是表现对一个产品或者是一次服务“是否满意”，客户内心的体验感可以体现到自身更深层次的内在价值的创造等等各个方面。基于此，我们探索性地提出了“客户契合”的概念。

　　这个概念是什么背景下提出的呢？ToB型行业里，我们的许多客户是行业的领头羊，甚至处于技术引领的地位，他们对产品、服务或者整体解决方案的期望诉求是希望体现在价值创造，甚至包括承担社会责任这一方面。那么我们作为ToB产品的高科技整体解决方案的提供方，必须去思考客户对于产品服务的满意是不是真正地体现在更深层的价值创造上。

　　价值创造的产生主要有三个方面：一是产生于ToB型企业的许多产品在互动时不断交流的过程中；二是产生于对新技术的不断应用的过程中；三是产生于新产品在使用时发挥作用的过程中。这些价值体现在如何给ToB型企业创造使用价值、感受价值和效益价值，甚至还可以衍生到企业的社会价值。另外，我们作为产品的提供方，还必须体现我们由产品交付为企业创造的经济价值，高科技产品不断迭代、核心技术持续引领为企业创造的行业竞争价值，包括员工对企业的认同和幸福感价值。

　　所以契合价值体现在双方长期的合作、长期的互动过程中，能够感受到的价值的获取、价值的展现和价值的创造。这样的价值创造，并不是你购买一个便宜的产品或廉价的服务，也不是我们从某个合同或者某个产品中获得比较多的经济收益，更多的是长期的契合共赢价值的获取。在这样的概念下，我们在产品契合、服务契合基础上提出了价值契合。顾客契合是在本世纪初国外学者提出的契合管理理论，主要集合“认知、情感、行为”契合三个方面。

　　结合我国的企业管理的特色，我们创造性地提出了基于大型国有企业有中国管理特色的“四维契合”模型，也就是行为契合、情感契合、共赢契合、战略契合。这是大型国有企业在我国社会主义市场经济领域中的主体地位和主体作用发挥的必然要求，这样的“四维契合”模型如何实现？围绕“四维契合”客户管理，我们建立了“四链支撑”系统，也就是以价值链为引领、以业务链为桥梁、以知识链为主线、以数字链为保障的客户管理系统。

　　通过“四链支撑”，能够更好、更有效地把“四维契合”模型不同层级的客户需求和企业服务响应过程中“数据的整合、价值的创造和目标的实现”这一评估体系有机结合起来，最大程度地满足用户需求，更好地为用户创造价值，持续提升客户体验、企业运营效率和共创价值的能力。

　　在这样的思维架构和模型的指导下，不断地总结、提炼、深化对于新的场景下ToB型企业的客户服务管理的认知理解，不断完善和丰富基于触点的“四维四链”客户服务管理体系的模型构建。在实际应用过程中，我们收获了不少，也取得了很多成果。

　　第一，在多维、复杂地对客户服务响应的过程中，我们是一种基于场景式的全方位、全过程地响应客户服务诉求，这样做可以使客户服务的满意度、响应的效率得到极大提升。同时针对复杂的客户服务管理过程，我们在统一的服务评价体系方面也进行了大胆的探索和尝试。传统的客户服务满意度，很多集中在90%-99%，从企业对产品与服务评价角度看固然很好，但是从持续提升、改进分析的角度看，这样的数据包含的有效信息不多，从测量角度看数据有效区域偏窄。也就是说，在满意度量程的评价范围中，只有很小的有效数据范围来体现和展示，实际上也是对于我们评价数学模型的一种不充分的利用。

　　第二，一种新的基于契合管理的客户服务评价体系的建立，可以从数据信息含量更丰富性、更完整性、更全面性的角度，更好地评价客户。从客观、真实，特别是多维的对客户内心进行感知，或者客户体验的评价视角进行探索。许多ToB型企业场景下的客户，可能是对于你这次服务，或者某个产品非常满意，但是他对于契合其价值创造的满意度可能不是通过简单的语言，或者是选择“是否满意”能够体现出来的，他更多体现在其他行为方面。例如，是否选购后续的新产品，是否提供新的合作机会，甚至在其他整体解决方案中等。这些用传统的客户满意度评价是很难展现出来的，如果基于契合评价体系，就可以更好地、更深度地来综合评估这样多维、多视角、全场景的服务过程。

　　第三，通过这样一种基于触点、多维多视角全过程的客户服务管理大数据的挖掘，我们可以更好地、更快地、更准确地理解客户不断变化的新诉求，甚至这些诉求在客户方并未形成完整的、系统的、全面的思考。那么我们就可以从一个比较完整的角度，把客户多岗位、多方面的诉求通过数据的挖掘，甚至引用最新的人工智能技术，能够提出一个基于客户全视角的、最优的整体解决方案。

　　在企业侧，对于客户不断变化的新诉求，我们也可以依托长期的技术领先优势保持内部组合最优视角+用户最佳体验感的视角。通过内部的分工、优化和组合，把过去传统制造业硬性的流水线变成了一条基于知识加工、柔性知识组合的流水线，从这个角度来讲，客户方和企业方价值创造的利益最大化，就可以更好、更快、更智能地进行展示了。

　　对To B型企业来讲，客户服务应该是一个多维而且是多角色的体验过程。基于触点的“四维四链”模型，我们在南瑞集团客户服务管理体系建设过程中做了一些有益地探索和实践。

　　南瑞集团作为一家以高科技为主要特征的现代企业，在客户服务管理方面采取了很多措施。

　　第一，客户的需求是出发点，我们建立了400-00-95598热线电话，实现客户诉求受理一口对外、7×24小时服务。同时，根据客户诉求的多样性和差异性，建立“客服中心、产业单位、项目执行部门”三级服务协同组织架构。构建“一线工程师、技术支持工程师团队以及研发工程师团队”三级服务支撑体系，三级组织架构有效地响应了客户在多个维度、场景、需求方式下的贴身服务，及时满足了客户在不同场景、环境要求下的诉求。

　　第二，在贴近服务的响应过程中，考虑到南瑞集团专业产品的广域性，我们提出了呼叫中心和分布式呼叫中心模式。客户在初次提出服务诉求时，可以在客户服务管理平台上获得反馈和响应支撑。当确定到某一个专业或者某一个产品领域时，我们建立了二级的分呼叫中心模式，作为相对独立的运营、管理、服务于日常客户运营过程，可以为用户提供更专业、更精准的服务响应。

　　又因为基于统一的触点数据模型，可以把服务过程中产生的元数据，有效地沉淀到集团级客户服务管理的数据库中。那么，对于前面提到的数据知识化、知识体系化，建立了一个完整的基于客户需求和客户服务响应过程的智能知识库，在集团内部实现知识获取、储存、共享、应用的统一规划和闭环管理。

　　第三，客服触点的管理进一步延伸到当客户不确定或未来需求的一些设想、思考和探索，当客户未来有期望和需求时，对技术引领的关注度、需求方案的设计、架构和设想过程中的互动讨论数据，也将归类到客户服务触点管理过程中，包括技术方案的讨论、技术交流讨论，甚至说一些技术论坛的讨论等方面，都可以在触点管理的数据模型中建立直观的产品服务，快捷的服务响应和客户持续变化的技术诉求等一系列数据。因此，我们基于客服触点的管理体系建设就摆脱了点对点式的寄托于清晰流程的管理模式，能够全方位、全过程地响应客户，从一个新诉求到产品的实现，再到价值创造的全过程，这也是我们提出来的客户服务全过程触点管理的一个思路和理念。

　　最后，我们这些年对于客户服务管理的尝试和探索，也在企业管理创新等各方面取得了一系列成绩，先后获得了全国、中国企业联合会及江苏省管理创新成果一等奖，国家电网公司管理创新优秀推广成果等。中国信息协会客户联络中心分会、客户观察，也给了我们多次交流学习的机会，在此一并表示感谢。

　　改革开放以来，中国经济迅速发展，国际地位也不断提升，中国的经济规模已经位居世界第二。在改革发展过程中，国内的企业向国际领先企业学习了很多先进的技术，同时也学习了许多的管理经验。但是，这些管理经验可能更多体现于西方的现代企业管理视角，我们如何创新、探索有中国特色的现代企业管理理念、管理模式也对企业管理者，包括我们客户服务管理者提出了一个新的要求。

　　我们也是在这样的指导思想下，尝试借鉴国外现代企业管理的思路和理念，结合中国的管理特色，希望在现代新型的中国特色的企业管理过程中，特别是客户管理中，尝试做一些管理模式或者管理思想的探索。

　　同时，也借此机会，把我们的一些想法分享给客户服务管理的行业同仁，希望能给我们提出更多的宝贵经验，后续在具有中国特色的客户服务管理、客户企业管理领域，能够有更多探索和尝试，进而创造性地提出有中国特色的企业管理理念、管理模型。同时，在国家经济转型过程中，包括现在提出的新质生产力持续创新过程中，对我们每个人提出了新的任务使命和挑战，我理解的“创新管理”并不仅仅是指技术创新，还包括了模式创新和管理创新。在这个过程中，我认为未来持续地探索也是很有意义的，这实际上就是对于我们的企业管理，或者是中国特色的现代企业管理大方向的探索。

　　希望我们每一位从事企业管理、客户管理的同仁在这种新的背景下，朝着这个方向共同探索、共同努力、共同交流，也祝愿各位同仁在新的环境、新的领域、新的岗位取得新的成绩，获得更多收获！谢谢！