半岛BD体育半岛BD体育半岛BD体育我们经常面临，刚刚定下的战略，转眼间就被激烈外部环境，扯得稀碎，不合时宜、不起作用。

　　在这种激烈的、动态变化的环境之下，企业如何做到：“任尔东西南北风，我自岿然不动”？

　　南开大学人力资源管理专业博士、北京大学光华管理学院人力资源管理专业博士后吕峰，提出战略修复的概念。

　　他认为，企业要像人一样，要内观自己，定期体检、做好养生，才能保障企业的长期经营。

　　有关战略修复这个概念，在管理实践过程中极少提及，在学术领域，也没有管理修复或者战略修复的概念。

　　在跑步过程中，要不断自省，去仔细感受膝关节、踝关节、腰椎等在跑步过程中的状态；

　　著名足球运动员C罗，在重大比赛期间，结束一场高强度的对抗后，他甚至会把自己整个人放到冰桶里，对身体更全面的修复。

　　长跑对我的个人感受是，身体其实不是用来肆意地去使用的或者挥霍的，身体还是需要去保养的。

　　就好像我们常常说的 “养生”，同样的道理，一个企业也是需要“养生”的，以此来保障企业的活力和动力。

　　也可以是某些局部的，比如当我们的膝关节或踝关节出现问题时，就需要针对这些部位进行局部的修复。

　　也就是人们常说的人、财、物、产、供、销等各系统，对于各个系统可能出现的问题或损伤，有针对性地进行调整。

　　就像感冒了，不一定非要吃药，多喝开水，注意休息，过一段时间也就好了，这是一种自愈行为。

　　我们把这种身体的自愈扩展开来，我们的内心也是可以自愈的，经历一些痛苦甚至创伤，随着时间的流逝，我们也渐渐会恢复过来。

　　当然，个体的自愈能力是有差别的，有些人是疤痕体质，就是恢复起来不那么容易。

　　在年底年初的时候，很多企业都会考虑通过组织改善和组织变革成为一个更好的自己，或者彻底变成另外一个样子。

　　这跟修复所强调的重点不同，修复其实是让你回到原来的状态，就是恢复到你本来的样子。

　　韧性（resilience），是近年来讨论的热点，主要是因为环境的变化给企业造成了影响和压力。

　　学过物理的人，应该都知道弹性系数。就像弹簧，弹性系数说明了物体受力变形后恢复能力的极限。

　　但是，如果受到的压缩或拉伸超出了恢复能力的极限，弹簧就无法回到原始形态。

　　在这种情况下，每个组织能不能在被压完之后再回来，或者被拉伸之后再回来是对组织的考验。

　　组织韧性的关键在于认识并保护组织的底线。一旦突破这个底线，组织可能无法恢复，修复变得无法实现。

　　如果我们把经营活动视作是一种探索，那么，多种反馈回来的信号就给出了战略修复的方向。

　　经过一个经营周期下来，如果组织取得了预期的或良好的效益，那么，战略方向就能得到各方的支持。

　　倘若效益不好，经营遇到困难，没有实现预期，这时最容易出现的就是对战略方向的动摇。

　　这时候，就需要领导者具备超凡的说服力和远见，能够向团队成员传达一个核心信息：

　　尽管当前我们可能面临困难，甚至三年内看不到明显的成果，但只要我们坚持下去，未来一定会更加美好。

　　明茨伯格曾提出了“涌现战略”（emerged strategy）的概念。

　　也就是说，在战略执行的过程中，会出现一些意想不到的情况，战略需要在动态修正中的，补充新的内容，去掉一些不切实际的内容。

　　因此，对经营者来说，需要保持一种开放的心态。因为你永远无法预知，这条路上会遇到什么样的情况。

　　今天的涌现战略更是一种对于出现的新情况的积极学习和积极应对，这不是一种简单地响应。

　　但我想提醒大家，如果当前的方向明显不对，勇敢地选择放弃，可能是最合适的行动。

　　战略方向的抛弃，对于多年以后的事后评价来说，无论是积极的还是消极的，似乎都能反映出一种聪明。

　　但是对于当事人来说，却是一件非常不容易的事情，尤其是涉及重大转折的战略方向，更是挑战当事人的勇气和智慧。

　　但凡有过新冠病毒感染经历的人大都认可，这个病毒是非常狡猾的，专门去攻击身体的薄弱环节，所以人们的症状表现不尽相同。

　　但是从防守的角度看，你必须要补强短板，对手不会愚蠢到非要和你的长板较劲。

　　独特的优势有时候是危险的，尤其是在变化的市场环境下。这不仅将注定是一个小众的市场，而且也为市场迁移带来巨大的成本。

　　或许，在某个时间，某个产品、某个客户、某个职能可能会灵光一现，但这样的情形对于企业的持续发展来说，终究是靠不住的。

　　一个企业的发展，必须基于综合平衡的理念，要基于自己的战略需求，提升适合自己未来发展的平衡能力，这才是问题的关键。

　　不去承认自己的短板或是掩盖短板，讳疾忌医只会让修复大打折扣，甚至还会出现错误的修复。

　　例如，在访问一家规模不小的上市公司时，我注意到即使是该公司的高层管理者也对其组织结构感到困惑。

　　另外一个例子，我曾给一家大型企业的中高层经理讲课，在课程中，将学员们分成几组，让每组绘制公司的组织结构图。

　　这些学员可都是公司的核心骨干人员，但他们对公司的组织结构却有着截然不同的理解。

　　此外，我还要提醒大家，不要轻信那些声称“我们公司没有组织结构”或“我们没有战略和计划”的企业。

　　虽然，某些成功的企业可能声称他们没有明确的组织结构或战略，但这并不意味着其他企业也能模仿这种做法而成功。

　　除此之外，企业还需要关注流程的优化和管理的基本职能，如计划、组织、控制、人员配备和领导。

　　战略管理学派有一个词大家一定很熟悉，核心能力（core competence），那

　　后来，战略能力学派提出了动态能力（dynamic capabilities）的概念。

　　如果把一个企业当成是个人的话你会发现从孩子到长大，每个人的能力也是动态的。

　　企业也一样，从初创到发展，能力也在不断的迭代变化，这个动态能力是基于自身的。

　　重要的是，当你参与到某个赛道中时，不应该只是盯着竞争对手，也不应仅仅关注自己。

　　因此，了解并满足赛道要求，可能是比简单地基于竞争对手、对标或者过于关注自我是，更为重要的事情。

　　在跑步圈有个专业名词叫“配速”，与“速度”的区别在于，配速更多的体现出跑步者的主观意图。

　　对长跑没有概念的运动者，一上来速度较快，大致不到一公里就感到心肺系统无法支撑。

　　如果把人的身体类比为企业，大脑相当于决策系统，心肺相当于中层管理，四肢相当于销售制造等执行人员。

　　那么，当大脑的决策做出后，四肢已经开始蠢蠢欲动，而负责整个组织资源调配和能量供应的中层管理还没有开始相应的运转。

　　必须给他们一定的时间，才能充分催化、调动和运输蕴含于体内的各种资源，如果强制他们立刻进入从来没有过的高节奏，组织瘫痪和崩溃就随时可能发生。

　　“暴利容易让公司员工缺少谨慎之心和进取之意，薄利乃至亏损容易引发弄虚作假的系统性风险。”

　　在巨大的商业发展机会面前，王永庆更愿意控制好发展的速度，建立更加扎实的组织。

　　这正是《大学》提的要求吧：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

　　将军赶路，不追小兔，企业经营也需要立足长远，不要被一些蝇头小利所吸引，而忘记了战略目标。

　　如同近些年，人们喜欢讨论心理学里的延迟满足（delayed of gratification），就是为了长期的更大的收益，要拒绝短期的小的收益。

　　经营是一场没有终点的长跑，只有“存天理灭人欲”般的平常心，才能更好、更稳定的发展。

　　比如，在过去几年，我确实看到了有几个本来发展挺好的企业，为了更快的发展，非要跟人家签对赌协议，结果却是非常不好。

　　部队的整编常常是因为经过一场战斗后不可避免地出现减员。所以，重新将队伍编制建立起来以保障未来战斗力是极为必要的。

　　但是，经过一个经营周期，也会出现人员的流动，例如，人员离职、退休、内部流动等。

　　将经过专业培训的后备人员迅速补充到位，对于组织战斗力和员工士气的恢复非常重要。

　　这里要特别提醒大家注意人力资源管理中的一个概念：人员流动率（turnover）。

　　大家对于人员流动率也不用太过于关心，需要注意的事，组织内部的关键人才是否保持稳定。

　　缺乏对工作职责的重新厘定，员工实际发生的行为与企业的期望就会出现差距，在具体工作中就会出现推诿扯皮。

　　基于战略修复的理念，人力资源计划中的人员补充必须更加尊重来自用人单位的需要。

　　当然，也可以根据实际情况对岗位进行调整。有些岗位可以裁撤，有些岗位可以合并，有些岗位需要增加等。

　　在了解了人员的具体情况后，各部门、团队等经营单元就要围绕着未来的任务，进行人员优化。

　　这是非常具体的修复行为，在这个过程中，可能会遇到一些来自员工个体的阻力。

　　因此，基于任务的定向培训能够更好地将员工匹配到未来的工作上，同时也能强化团队精神。

　　工作承担人不仅仅是接受一份工作，他还能够根据自己的理解对工作职责、工作范围、工作关系等方面进行调整。

　　而是在改造后，成为“适合我”或“我乐意”的任务，并进一步成为“这是我的工作”。

　　当员工能够参与定义自己的工作内容和方式时，他们会感到这份工作更加属于自己，从而更加投入，工作满意度也会更有保障。

　　引申到孔子的思想，“君子不器”意味着一个人不应仅仅被视为完成任务的工具，而应当有自己的追求和目的。

　　在人力资源管理中，这意味着应当重视员工的个性和发展，而不仅仅是他们作为生产力的一部分。

　　总之，通过工作分析、人员匹配以及尤其是工作重塑，组织可以更有效地进行队伍重构，提高员工的满意度和工作效率。

　　同时，这些方法也帮助组织更好地适应不断变化的市场需求，吸引和保留人才，尤其是对于新一代的员工来说。

　　如果说妄自尊大的自负和妄自菲薄的自卑是情绪的两端----基于自负的情绪。

　　骄傲的员工们不仅不愿意学习进步，而且更不愿意看到或承认行业领域的变化；基于自卑的情绪，怯懦的员工们不敢面对竞争，也让本来优秀的产品方案大打折扣。

　　孔子所谓的“过犹不及”同样适用于组织内的情绪管理——无论是过于激动还是过于消沉，都不是组织发展所希望看到的。

　　士气的重要性是不言而喻的，克劳塞维茨在《战争论》中从不同角度来讨论诸如“勇气”、“意志力”的重要性。

　　有意思的是，“骄兵必败”和“哀兵必胜”这两个成语更是直接将士气与绩效进行了因果关联。

　　管理学研究中的经典“霍桑实验”也充分说明了，与冷冰冰的机器设备不同，情绪对人们的表现有着巨大的影响。

　　不管怎样，领导者需要让人们的情绪保持在一种中和状态下，使自上而下的组织成员都能够保持对局势的冷静判断，并做出合理的决策。

　　在具体做法上，很多企业都会通过诸如员工满意度、员工敬业度等调查来了解员工对于组织的心理状态。

　　另外，当企业不能认真对待员工的诉求时，反而会影响员工对于此类调查的严肃性。

　　对于企业领导者来说，一方面，可以通过制度性的会议、讨论会等，了解企业员工的状态；

　　另一方面，领导者也可以直接走进办公现场，也就是人们常说的“一竿子插到底”，通过观察半岛BD体育、谈心等方式直接掌握员工的心理状态。

　　总之，准确地把握员工情绪，领导者就知道采取相应的干预手段，让大家既不盲目自信、也不过分自卑。

　　医学常识告诉我们，在六个月时间内，人体将近90%的细胞组织会更新，尽管更新的速度并不一样。

　　例如，胃细胞7天更新一次，肝脏细胞180天更新一次，而神经组织细胞更新一次要6-7年。

　　对于企业来讲，也应如此，在战略层面，高层管理者更要带着修复的理念来对待企业。